作为内蒙古第一大城市，西贝人对于包头一直有着很深的情节，所以去包头开店也是格外的审慎。2004年8月，时任西贝餐饮公司副董事长的韩冰一心想在包头开店，在同总公司再三交涉后，得到总部授权，单独成立西贝包头餐饮公司。韩冰在当时并不繁华的富强路上选中一家5500平米的店面（西贝海鲜前身），自筹资金800万元打造“西贝餐饮”。一时间轰动包头各界。

但恰恰就是这家店给西贝带来了前所未有的压力与困境。虽然凭借着西贝品牌的知名度、5500平米的航母规模和大而全的经营模式，并且也在开业初期引起了绝对的轰动，但是很快，仓促营业、准备不充分、管理不到位等问题接踵而来，在持续火爆了3个月后，生意迅速下滑。到了2005年3月，该店的经营已经到了岌岌可危难以为继的地步，日营业额仅一万多元，而且由于投资巨大，亏损严重，使包头店成为当时西贝历史上最大的问题店。

为了挽回西贝品牌在包头的影响，西贝北京管理公司付出沉痛代价毅然全面接手了这家店并裁撤掉包头西贝餐饮公司，并派出以马燕为首的调研组全面摸查调研，经过对店内顾客访问、对包头市区的抽样调查才知道：在包头当地，明明街边3块钱的面筋，到西贝就立刻变成十多块。普通的、随处可见、随处能吃的家常菜在西贝店里吃完后，一结帐，让人目瞪口呆！大部分人都觉得西贝宰人，而且还给西贝起个绰号叫“西贵”。说专业点，就是产品与价格不匹配。没有差异化的产品，怎么卖高价？但不卖高价，单客消费肯定上不去！又怎么维持这么大的酒楼的运营呢？通过对调研资料的整理，西贝高层做出放弃掉现有的经营模式，转攻海鲜的新策略，并重新注资900万元用于转型事宜及二次启动市场。接下来尽遣公司精英，董俊义、张慧、王武卫等经理人轮番上阵，就连董事长贾国龙也亲临现场督导，长时间驻扎在包头。他们首先与广告公司一道创造性的提出“全民海鲜第一店”的大众概念，定位自己的亲民形象；同时对内狠抓菜品质量与服务，对外进行了一连串的贴近顾客、形式新颖的的促销活动。“肥蟹节”、“龙虾节”、“吃海鲜分QQ车”“无障碍退菜”等活动让包头市民眼花缭乱、目不暇接，可谓是天天有活动，月月有促销。经过这一系列的举措，使西贝海鲜迅速赢得民众口碑，摆脱经营困境，短短六个月就实现盈利。2006年5月，总经理董俊义自筹资金斥巨资在三楼兴建了9间豪华头等舱。随着9月份头等舱的使用，大大提高了酒店的单客消费，也让包头店在全系统GDP及各项指标评比名列第一，并连续三年蝉联这一称号。

最大的问题店变成最好的盈利店，这其间充分展示了西贝人上下一致、精诚协作的团队精神以及他们面临困难的无畏精神。