2020.03.17
2020年3月11日至13日，CEO贾国龙主持召开品牌重塑务虚会，与会人员共同学习并分组PK讨论了《重塑品牌的六大法则——麦当劳是如何为品牌重注活力的》一书，就西贝品牌重塑达成以下几点共识。
纪要如下：
一、创造出西贝品牌金字塔。
贾国龙心中西贝的品牌方向，是慢下来，慢一点点，让顾客到西贝好好享用一顿饭：好吃精致牛羊莜、热情周到精气神、干净舒适烟火气。
我们是要“慢一点点”，候餐的时候慢一点点，点菜的时候慢一点点，上菜的时候慢一点点，吃饭的时候慢一点点，慢一点点就够了，不能全慢。西贝品牌重塑必须是在西贝现有基础上的优化提升。
二、西贝菜品的主要问题不是新菜太少，而是没把老菜做绝。
重要区辨：今天西贝菜品的问题究竟是新菜不够、菜品太少？还是现有菜做的不够好？
餐饮业最容易就是出新菜，最难的是把每一道老菜做到非常非常好。餐饮业和服装业、汽车业、家电业最大的不同是喜新不厌旧，消费者不断尝试新口味，又不断回忆老口味。上新菜的目的就是活化品牌，更要命的是招牌菜、老菜能不能做经典？能不能稳定交付？400家门店工匠师傅出品的“烤羊排”能不能和我们开会期间吴俊义做的烤羊排一样非常非常好吃？能不能保证有、保证好、保证快、保证不浪费？这才是核心！
所以，西贝菜品不是太少，而是不够好。菜品结构相对单一是西贝的特点，我们就是要把有限的菜品保证做得非常好。西贝要实现“非常好吃战略”，主要不是靠频繁换菜单，而是在每一道经典菜上优化、优化、再优化，把老菜做绝，就是要做出经典好菜品，让人吃不腻！
人们通常容易把创新误解为就是做个不一样的出来，但创新的困难不是“不同”，而是“更好”。因为资源是有限的，所以西贝的创新要有边界，不能出圈，贾国龙说自己作为CEO，就是“划圈”的，一旦发现创新跑出边界好远，就要拿鞭子往回抽，要在组织焦点的“圈内”使力。
总之，千万别忘了西贝人的“三个坚持”：坚持做正确的事，坚持做有难度的事，坚持做用时间才能积累出竞争优势的事。要相信，正因为人们通常不选择走有难度的路，所以“有难度的路上并不拥挤”，只要坚持到底，最后就如以色列谚语所说“难做的事容易做成”。
会议决定， CEO贾国龙与首席产品官张慧一起，直管研发部，把握菜品研发的方向与节奏。
三、激活一线的“梦想工程”、“合伙人工程”、“好汉工程”。
激活一线，让员工拥有获得感、归属感、自豪感，西贝要打造“梦想工程”、“合伙人工程”、“好汉工程”三大工程。这三大工程都是从西贝现有组织基础里长出来的，三者具有相关性，也有递进关系。
梦想工程是全员工程，是由西贝蓝图统领的，包括了文化工程和爱心工程，更多强调的是自助、自强、自立。
合伙人工程就像党组织一样，基层员工的“先进分子”可以成为西贝的合伙人，现在我们没有形成体系，所以接下来就是建立体系。
好汉工程就是挑选出精英中的精英，就是助人、成就人。我们说10年内西贝会选出100条西贝好汉，这100条西贝好汉的影响力会足够大。
所谓“工程”，就是组织要长期建设的一个系统，要形成体系，要往提高纯度去做。CEO贾国龙是三大工程的总指挥，各个副总裁、分部老大、每一位西贝人都和有三大工程息息相关。
四、我们的干部要学会把问题消化在日常管理中，不要积攒问题。
日常管理中遇到问题，需要开会解决的，赶紧开会解决，实时反馈、复盘、优化，不要拖到什么周例会、月例会上再解决。要学会“日事日毕，日清日结，事不过夜”。
当然，已设置好时间节点的一些会议比如总结会，按月开按季度开都没问题。
五、在准确界定问题之前，在深挖到真因之前，不要轻易下结论。
我们讨论的一些问题，如“品牌老化”、“组织能力弱”、“菜品结构单一”、“创新不够”等，首先要对这些问题进行准确界定与区辩。哪些地方是“没做对”？哪些地方是”没做到位”？只有准确界定问题后，只有挖到真因后，才能基于现实去优化它，改变时才会精准。
比如我们经常说“西贝一线员工流失率过高”。
西贝与麦当劳、肯德基比较员工流失率，只要不是同口径比较，就没有说服力。肯德基和麦当劳的灵活用工占了很大比例，而我们全是固定用工，两者不是同一口径，前者更具灵活性。我们需要站在统计学角度上对问题进行调研，要将数据仔细的拆分然后再分析，才具有说服力。
另外，相比流失率，我更看重的是流失结构，是门店四梁八柱的流失还是最基层员工的流失？我更想弄清楚员工流失的真正原因，是因为我们给的待遇不够好还是自身能力有问题？
